管理基础知识

1、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。

2、此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系。

3、按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。

4、(7)目前公司形式主要是有限责任公司(2人以上50人以下投资人，股东认缴的全部出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任)和股份有限公司。(管理基础知识)。

5、现代企业的质量管理需要全员参与，它不仅仅是某个人、几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事情，它需要各个部门的密切配合，需要全员的共同参与。

6、建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的.理由和依据，更是组织存在的原因。使命不是随意写的，主观口号性的东西不是使命。

7、针对上述问题，专家、学者们，经过多年的研究、探索，逐渐产生了一批富含中国文化底蕴、具有中国特色的现代管理理论，比如东堂策的《东堂论治》、曾仕强的《儒家管理哲学》、余世维的《赢在执行》、周三多的《管理学原理与方法》、石滋宜的《石滋宜谈竞争力》、陈泓冰的《标杆兴国》等。这些理论的产生，旨在为中国企业界培养一批精通科学管理、擅长艺术领导，视野宽、观念新，具有远见卓识、深厚素养底蕴的华商领军人物，为中国经济的振兴，为华商能傲立于世界商界之林助力加油！

8、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

9、7大主题，涉猎OD/TD实操技术(组织诊断/战略解码/组织设计/素质建模/人才地图/任职标准/学习地图)，以咨询方法论为基础，以本企业案例实操为根本，教会大家组织/人才发展的技术工具和流程方法。(管理基础知识)。

10、统计过程控制(SPC：StatisticalProcessControl)；

11、第一个问题：企业要为消费者(或客户)提供什么?

12、企业的利益相关者包括顾客、供应商、竞争者及其他一些具体环境因素。

13、在现代企业的运行中，现代企业产权制度确定了企业的法人地位和法人财产权，使企业成为真正自主经营、自负盈亏的法人实体进入市场;现代企业组织制度确立了权责明确的组织体系(治理结构)，使企业高效经营和长期发展有了组织保证;现代企业管理制度则通过在企业实施现代化的管理，能够保证企业各项资源的充分利用，在竞争中立于不败之地。

14、第二张图主要说明组织的生存有两个基本原则，尤其对商业型组织而言，这两个原则是非常重要的。当然，在我们实际经营过程中，大家可能感受不是那么明显，因为这两个基本原则就像一个无形的机器一样是在不断默默地运转，尤其很多人如果不处在一把手的位置上，潜意识里总会觉得这都是一把手应该关注的问题，跟自己没有太大关系。所以这也是为什么我们反复强调负责人力资源、组织管理的同事，必须理解经营、理解一号位的思考方式的原因。无论是总裁、CEO还是总经理，站在组织角度，一号位的思考方式就是这两个原则(公式)，也是两个常识。

15、问题发生了，就要去解决，并且确保同样问题不会再因同样的理由而发生。问题解决后，要标准化解决方案，更新作业程序，实施SDCA循环。

16、1940年代，美国曼哈顿原子弹计划，首次应用项目管理来进行项目的计划和协调管理。

17、第一条为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。

18、答：(1)培养有理想、有道德、有文化、有纪律的劳动者或社会主义事业的建设者和接班人。(2)使学生德、智、体全面发展。(3)教育与生产劳动相结合，是实现我国教育目的的根本途径。

19、信息管理工作及研究工作的应用型、复合型档案学高级专门人才。

20、具有一定文化基础知识和人文社会科学知识、英语和计算机知识；

21、农村区域发展.主要培养具备农村区域发展方面的基本理论、基本知识和 基本技能，能在农业企业、农业推广管理部门、政府及事业单位从事计划、规划与设计、推

22、领导工作中的沟通是指(A)人人之间的沟通。

23、(1)很多管理者不明白管理的真正意义，其实管理就是做决策。管理所做的决策就是让下属明白什么是重要的，要让他们知道去做什么。

24、关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，KPI)考核

25、　　主要研究和了解：行政组织和机构，行政领导以及执行公务的工作人员。

26、　　实行和完善行政首长负责制。实行行政首长(厂长或经理)负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求，首先必须明确行政首脑的职责和权限，保证其有足够的行政权力和必要的权威;其次必须保证行政首脑的企业管理措施有可靠的行政实施渠道，再次行政首脑必须有一个高水平的咨询机构，保证其企业管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响。

27、第一个问题：在企业里，用什么标准评价对错?

28、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题

29、企业管理大致包含了：对标管理、战略管理、营销管理、商战谋略、物资管理、质量管理、成本管理、财务管理、资本运营、人力资源、领导力提升等内容。

30、缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。

31、首先，不去考虑整体的知识架构，仅仅从之前读过的书出发，把每一本书的五位一体信息查到。然后根据五位一体信息按图索骥。接着完成知识的区域整合。整合信息，让它们变得有秩序。

32、1)规范的劳动关系，即依法通过订立劳动合同建立的劳动关系。

33、预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可称之为“数字化”的计划。

34、 卫生标准操作规范(Sanitation Standard Operating Procedure, SSOP)的概念最早来源于美国水产品HACCP法规。美国食品和药品管理局在检查水产品加工企业实施GMP情况时发现：美国水产品行业在GMP应用方面显然还没有达到足够的水平来提高水产品的安全性，需要加强日常的监测记录，以便改善卫生状况和操作。针对这种情况，FDA对大量的检查情况进行统计，归纳出水产品加工企业经常出现卫生问题的8个方面，推荐企业应加强这8个方面的卫生控制。这就是最初的SSOP，FDA在随后颁布的水产品HACCP法规中要求食品加工企业实施SSOP， 果蔬汁HACCP法规要求企业实施书面SSOP计划。

35、即出资人与企业之间的财产权利关系明确，与之相应的责任界限清晰。

36、马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。

37、许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费)，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。

38、2)事实劳动关系，是指未订立劳动合同，但劳动者事实上以成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动的情况。

39、管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。

40、鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

41、这是组织生存的两个基本原则在企业实际经营过程中的具体应用，人均产值只是举了一个例子，如果我们可以把组织的各个维度的关键指标，都按照这两个基本原则进行比对、考评应用，经过较长时间的训练与积累，那么，组织的能力就一定能够成长起来。这是第二张图向大家重点阐述的。

42、绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。

43、战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。

44、根据销售量、成本和利润和三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。

45、各种组织都需要管理，管理是现代生产力要素之一。

46、结合企业的实际经营我们会很清楚的知道，要想真正把组织问题想明白，我们必须思考清楚我们底层的、内在的源动力是什么？我们真正的前进方向是什么？这些看似务虚的问题必须先想明白，然后才能通过战略规划明确具体的中长期战略目标，再通过战略解码明确具体的年度经营目标，并通过这些目标的达成践行组织的使命。

47、人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。

48、(8)现代企业制度(是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度)特征：产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学。

49、管理的科学性，管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

50、最后一个环节是培训效果评估,其研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益),培训的重点是否和培训的需要相一致。科学的培训评估对于分析企业培训需求,了解培训投资效果,界定培训对企业的贡献,非常重要。目前使用得最广泛的培训效果评估方法是柯克帕特里克的培训效果评估体系。成本-收益分析也是一个比较受推崇的方法之这种方法可将培训的效果量化，让企业可以直观的感受培训的作用。模块五：薪酬福利管理切身利益，保障福祉

51、我国的现代企业制度是指，在社会主义市场经济条件下，以完善的企业法人制度为基础，以公司企业为主要形态，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的企业制度。

52、对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力比竞争对手更快、更好。

53、方法是阐述了读什么书，怎样读书，接下来是搭建自己的知识体系，把整理和提炼出来的书中的精华内容进行系统的梳理，以便将来随用随取。

54、直线一职能型结构：职能结构是行政领导的业务助手和参谋，不能直接向下级部门下达命令，只能进行业务指导。职能型结构与直线职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直接的指挥权。

55、现代管理理论(20世纪60年代到70年代末)

56、事业部结构：事业部具有独立的产品和市场，是产品责任或者市场责任单位，具有独立的利益，实行独立核算，是利润中心，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，集中决策，分散经营。

57、公共事业管理.主要培养具备现代管理理论、技术与方法等方面的知识以 及应用这些知识的能力，能在文教、体育、卫生、环保、社会保险等公共事业单位行政管理

58、在这一背景下，职能一旦分散，每个因子随着规模的扩大不仅没有规模效应，甚至还会出现规模不经济，为什么呢？因为我们没有找到规模效应的因子，也就无法对家居行业的产业结构进行重组。又比如渠道管理也是如此，很多行业品牌商非常依赖经销商，其根源就在于品牌商没有办法把关键的规模效应因子抓在手里。如果能够找到规模经济效应的因子，不仅代表随着业务规模扩大，总成本降低，即有规模经济效应，还代表规模因子的能力更加专业，更重要的是还可以建立系统去固化和不断优化这一专业能力，形成专业能力的可复制性和可进化性。这就是我们说的识别规模效应的因子，集约化发育能力平台。当然，要找到规模效应的因子、发育平台和系统能力，最重要的是要有使命感，要愿意坚持长期的努力和付出。

59、即在我国现有条件下，分清政府与企业职能，理顺二者的关系。

60、1957年，杜邦公司发明了CPM(关键路径法)。

61、合伙企业的缺点是：合伙企业属无限责任企业，合伙人对经营负有连带责任，风险大;产权转让困难，须经所有合伙人同意才行;合伙人皆能代表公司，权力分散，多头领导，意见易产生分歧，决策缓慢;企业寿命不稳定。

62、业、房地产以及相关领域从事土地调查、土地利用规划、地籍管理及土地管理政策法规工作 的高级专门人才。

63、现代管理技术与方法，能在政府部门、政策研究部门、大中型企事业单位从事劳动与社会保 障工作的高级专门人才。

64、第七条公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。

65、管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位；也可能是一个正式组织或非正式组织。

66、建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么?

67、因为事情已经发生，对错已没有任何意义，只有解决了问题才有意义，否则管理一定毫无效率。

68、第随着时间的推移，组织的熵增就会加剧，那么，怎么解决组织熵增的问题？相信大家或多或少都阅读过这方面的书籍和文章，解决之道就是系统要开放，要不断与外界交换能量、打破平衡、引入负熵。首先是组织要足够开放，大清的灭亡有很多原因，闭关锁国、以天朝自居是其中最重要的原因之一。我们今天的美好生活也离不开小平同志的改革开放政策。企业也是一样，必须保持足够开放，对外界信息、人才、先进的管理要敏感，要时刻有人“务虚”地把这些能量与信息输入进来，其次就是不能追求绝对稳定，不能稳定压倒一切，尽管稳定才有效率与能力发育，但绝对稳定就是懈怠，要不断去打破，在组织架构与人才上要适时去“折腾”，要让大家轮岗。

69、因为人性使然，这些极少数人常常不愿意把他们知道的轻易分享出来。如果一个组织的成员都是这么去想、这么去做，这个组织的文化就出了大问题，就必须从根上去解决。这里我为什么要强调文化的问题？因为管理规模的具体表现形式可以有很多种，今天不去细讲，因为每个企业对此都有一些认知和经验，但是真正在推动管理变革时，往往就不一定真的愿意去做了，因为文化不支持，没有在起点上把组织“搞正”，那么后期再想调正就非常困难。

70、矩阵型结构：项目组成人员在一般意义上需要接受项目组负责人和原部门的双重领导。

71、述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。模块四：培训与开发时刻充电，发挥潜能

72、企业、教育科研单位和各级政府部门从事经营管理、市场营销、金融财会、政策研究等方面 工作的高级专门人才。

73、按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。

74、点击报名→中国精益生产第一课：《丰田精益生产考察研修班》第115期火热报名中……

75、古典管理理论阶段(19世纪末期到20世纪20年代)

76、例外原则是：上级人员把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。

77、要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

78、从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学：

79、现在的组织与出发原点时的初心与方向是否还一致？在不断变化的新的行业趋势和竞争形势下，组织所追求的方向要不要调整等等，这些都是非常重要且有深远价值和意义的。所以，当使命和愿景这两件事情真正想明白之后，相对而言我们就能自然而然地推导出战略规划、清晰中长期战略目标，再推导出年度商业计划、明确年度经营目标。

80、所以，完成了预算指标和同比提升要求，年初定好的奖励还是要兑现给大家，因为这是基本的绩效契约精神。但由于评价结果不好，人均产值没有竞争力，那么晋升可能就与你无缘了，你就没有机会承担更大的责任、得到更大的平台，甚至如果与社会平均水平比、与主要竞争对手比，指标还在进一步拉大差距，又拿不出有效对策、看不到好转的趋势，那可能还要降级、下课。

81、现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面：

82、市场营销.主要培养具备管理、经济、法律、市场营销等方面的知识 和能力，能在企、事业单位及政府部门从事市场营销与管理以及教学、科研方面工作的工商

83、劳动与社会保障.主要培养具备比较扎实的管理学与经济学专业知识，掌握

84、平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

85、个人独资企业的缺点是：负无限责任，当企业资产不足以清偿企业债务时，法律强制企业主以个人财产来清偿企业债务，可能造成倾家荡产;规模有限，受资金和个人管理能力限制，企业的发展受到限制，企业生存寿命不稳定。个人独资企业不适宜经营风险大的项目。法律敎育网

86、第十三条公司为员工提供社会保险等福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。

87、职能型结构：职能结构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。

88、不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。