制定目标的五个原则(38句精选)
制定目标的五个原则 1、而作为一个组织的领导,不仅要看下级组织的目标,也要关注实现目标的具体手段和分解,从而判断目标的合理性同时防止手段的不合理。 2、拥有明确的目标,
制定目标的五个原则
1、而作为一个组织的领导,不仅要看下级组织的目标,也要关注实现目标的具体手段和分解,从而判断目标的合理性同时防止手段的不合理。
2、拥有明确的目标,至少有三个方面的好处。一个是让我们个人的工作更有方向性,更加有效,更容易出业绩。第二个是团队会更加清晰组织的方向,更加聚焦,更加容易形成合力,甚至更加容易找到志同道合的伙伴。第三个,对于整个社会网络,无论是公司内部的上下级组织和外部协同网络,都可以获得更多人的关注和支持。
3、比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?
4、目标如果无法衡量,就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以,在设定目标时,需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”,这个目标就无法衡量,因为“进一步”的说辞太模糊了。
5、至于能有多少粉丝,有多少阅读量,不去考虑绝不现实,但不能让这些因素影响了走访与写作。反而更应该努力发表优质原创作品来影响读者和平台。因为你左右不了读者、粉丝与平台,能够做到的只提高质量保持数量,并且你的文章能够给人带来什么,使读者有所收获。
6、 这是一种简单却有效的方法,通过层层分解原因找出导致一个问题不断发生的根本原因,主要有四个步骤:选择问题,该问题为何出现,那些原因为何发生,找出最重要的原由(可能不只一个)。
7、在这个过程中,坦诚透明是必须要做到的。在现代企业运营中,公司内部必须构建起一套能够完全透明的经营逻辑,才能最大程度的提升内部协作、增强内部信任,从而提升运营效率。
8、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
9、——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限
10、制定的过程也是自身能力不断增长的过程,在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
11、以上所有的原则也好、目标也好、任务也好,都是维绕企业战略目标的达成而做,一切对战略达成无效的工作全部可以为此让道。
12、一定要让更多的人知道并且相信我们,我们才能调动我们身体以外更多的资源,利用我们的大动能系统做大乘法。
13、只有把目标落实到每个部分,形成具体可见的数字,我们在今后实践中才有衡量的标准。
14、必须构建新发展格局,切实转变发展方式,推动质量变革、效率变革、动力变革。必须坚持深化改革开放,强化有利于提高资源配置效率、有利于调动全社会积极性的改革开放重大举措。必须坚持系统观念,着力固根基、扬优势、补短板、强弱项,注重防范化解重大风险挑战。
15、只有我们把目标说出来,而且要说到身边每个人都相信我们,他们就会监督我们、督促我们,让我们不能有一丝的懈怠。
16、目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形,一方面领导者乐观地估计了当前形势,低估了达成目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等,以至于下达了一个高于实际能力的指标。
17、时限性是指项目目标是有时间限制的,如果没有时间限制,项目的进度就无法把握,项目完成的期限更难以掌控,加之上下级之间对项目目标优先级的认识不同,上面着急而下面不急,就很容易造成矛盾发生。
18、目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。
19、这样有了具体内容和时间规定,可达成性就大大提高了。
20、因此,在公司里,最让管理者关注的就是目标。这些目标大到战略目标,小到项目目标,都是公司为了达成业绩而设定的。无论目标大小,真正能够完成预期目标的公司并不在多数。尽管没有达成预期目标有这样或那样的原因,但其中一个重要原因,就是确定目标时,没有认真考虑确定目标的一个原则:SMART原则。
21、还有就是自己精神层面的因素了,辛辛苦苦地码字写出来的文章,没有效果;长时间地发文章、回答问题,却没有进展。一个个希望升起,又一个个无情地破灭。没有足够强大的内心,能坚持多久?
22、相关性是很多朋友纠结的地方,简单说就是思考当前计划与其他计划是否相关联。
23、很多时候,设定的目标没有实现,可能不是因为执行目标的力度不够,而是因为目标设定的太含糊,不够明确具体。
24、 (7)同意将采取的步骤,以收集数据确认原因或通过采取纠正措施消除原因。
25、所有谈论成功的书籍都在告诉我们:“每⼀个成功者都有⼀个伟⼤的梦想。”借着这句话,我们依样画葫芦去做,可是没有成功。这是为什么呢?梦想⼀定要远⼤,但是设定的⽬标⼀定要合理。远⼤就是不要把精⼒投⼊到琐碎之事上,不因其耗空能量⽽⽆所作为。必须让⾃⼰的能⼒空间张⼤,给才华以施展的余地,从⽽让时间产⽣明确⽽深远的价值。合理就是顺应⼤⽅向、⼤潮流、⼤趋势,合乎逻辑、规律、变化。⽬标合理,才能左右逢源、合体合⽤、⼀往⽆前。
26、(4)目标必须是具体的,要便于衡量,而不是笼统、空洞的口号,应尽可能用数量表示出来。
27、设定一个方向,有着几个重要环节:使命(MISSION)—愿景(VISION)—目标(GOAL)--目标(OBJECTIVE)--关键绩效指标(KEYPERFORMANCEINDICATOR),关于使命,是指公司为何要存在,要有一个清晰的问答;关于愿景,是指在一定时间段要成为什么;关于目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE),这是极其容易造成困惑的,二者之间是不同的,但常常在管理实践中,使用时,常常把二者进行互换,并认为真得不紧要,事实不是如此。目标(GOAL)常被解释成情感上多些,由于它们不是十分具体,显示出“软性”特征,目标(OBJECTIVE)更细致、具体和非情感特征,目标(OBJECTIVE)是实现目标(GOAL)过程中的一部分,或至少在方向上正在前进,举个例子:目标1:我们将成公司里面最好的团队目标2:我们将在明年开发5%的新产品投放市场我相信,你已经能区分目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)了,是的,目标1是GOAL,目标2是OBJECTIVE,当然,你也能很清楚自己是不是已实现了目标。时止今日,目标早已成为企业里最常使用的词了,然而,在19世纪50年代,德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理(MBO)”概念时,却是对当时很多组织和领导巨大挑战,这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标,一旦目标设定,MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织,以便每一个人都能清晰陈述和定义目标(OBJECTIVE)和标准(STANDARD),这个想法就是,当员工能参与目标(GOAL)设定和行动计划的选定时,他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果,这个过程所有层级的员工都会参与,他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果,每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献,最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么,他也知道为了完成自己的工作目标,需要其他的经理配什么,同时,他也能清晰知道,为了帮助其他经理实现他们的目标,自己需要做什么予以配合,最终实现公司的整体目标。1992年,RobertRogersandJohnHunter在《应用心理学》(JournalofAppliedPsychology)上发表了一文《目标管理在组织生产率方面的影响》,CEO对目标管理过程有较强承诺的企业在生产率方面有56%的改善,同时在企业绩效的其他方面也有改善,有较低承诺的企业,数字显示仅是6%。有一项研究表明,随着目标管理(MBO)的使用减少,在企业内部对于目标的理解也在降低,仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。事实上,这是令人感到羞耻的现象,最近一项研究显示,优秀绩效的公司,44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标,当再问绩效表现差的员工时,没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致,他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。许多的激励理论都表明,当我们实现一件事情时我们得到的感觉影响,这在19世纪60年代后期得到了研究,DrEdwinLocke在1968年发表了一文”TowardaTheoryofTaskMotivationandIncentives”,他认为,员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励,一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源,换句话来说,就是改善绩效。除了对激励的贡献外,Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系,他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效,人们从实现有弹性(STRECHING)的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。几年后,DrGaryLatham也发现了在员工中目标的影响力,他的研究成果精确地支持了Locke的发现,目标设定与绩效之间的关系,之后,他们一起工作,并于1990年出版了《目标设定和工作绩效理论》一书,在这本书里,他们强调了设定具体的、有难度目标的重要性,同时,也详细讲述了成功目标设定的三个重要点特点,有兴趣的读者,可以去读一下这本书,收获应是丰厚的。为了能起到激励作用,目标必须:清晰挑战承诺反馈任务复杂度
28、所以,如果定下来目标,不妨给你不了解业务的家人和朋友讲讲(不涉及泄密的情况下)。如果普通人理解不了,那就是不行。
29、——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
30、如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。
31、那么,统一目标体系,就成了必须要做的事儿。这也是联想体系经常说的“对表”。这里面有两个目的:一个是再次确认目标的合理性;二就是达成信息沟通,得到支持,提升效率。
32、目标制定中,还非常容易出现一个问题,就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本保证。
33、庄子说,吾生也有涯,而知也无涯。以有涯随无涯,殆已!
34、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
35、 (4)重复上述步骤直到每个分枝到达它的逻辑终点。
36、应该说,适合自己的目标就是最好的目标。目标好订,如何才能让自己自律地自然而然地去完成自己所制订的目标,才是关键之所在。
37、(2)目标层次要清楚,一个组织的各种目标不是同等重要的,要突出关于组织经营成败的关键目标,在总目标下再分层次列出相应的分目标。